績效管理沙龍 第一期丨為企業戰略服務的、持續改善的、激勵員工的績效管理,才是有效的績效管理

  • 來源/作者:光華賦能
  • 類別:公司動態
  • 發布時間 :2022-03-31 16:22:24
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“績效管理”這個概念是在20世紀70年代后期,由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的。早在1954年,彼得·德魯克就提出了“目標管理”,在他看來,“績效管理是20世紀最偉大的發現之一”。

目前的企業管理一定都是以績效管理為中心。如果一個企業還沒有開始績效管理,那它一定是還停留在粗放、野蠻生長的管理狀態。所以,一個企業想要做管理,就要先做目標管理,目標管理完成之后才有資格做績效管理,績效管理做起來之后,這個企業的管理開始走向體系化、科學化。

績效管理是企業管理的中心、抓手、靈魂所在。但是目前很多中小企業都不太重視績效管理,他們有一個很重要的誤區:績效管理=績效考核。我們需要注意的是,管理的核心是績效管理,績效管理的核心是目標管理??冃繕私^不等于績效考核。

在目前全國追求高質量發展的階段,越來越多的企業都開始思考如何管理。高質量發展的核心是脫開傳統的、粗放的管理,上升到科學的、精細的管理,追求經濟與發展的質量而并非數量。

之前共創會有個學員提問:陸續有幾個老員工離職,說是環境氣氛太壓抑,應該怎么解決?有一位同學說是錢給少了,這個回答有一定的道理?,F在員工的歸屬感的確困擾了很多人,可能的解決辦法是企業文化、競爭機制、薪酬設計以及招人時的衡量條件都要有設置和執行?!吨貋怼愤@本書中有一句話:由于你的錢不夠多,你只能強迫自己創立一種很復雜的模式——它運營起來更加困難。人既是經濟動物,更是社會動物、精神動物,所以企業要滿足他們身、心、靈的需求,而不是只拘束在單一的點。

推薦給大家一本書——《不拘一格》。每個人都知道流程和制度在管理中的重要性,一旦放棄這些東西,公司又如何確保日常工作的有序進行呢?網飛給出的答案主要是三點:

1、人才密度:提高人才密度從來不是用培訓人、改造人作為核心手段,而是以去掉差的人作為核心手段。企業應該勇敢去掉還處在一般狀態的人,把人員聚焦在優勢業務,提高招聘標準。提高人才密度要注重提高核心人才密度,而提高核心人才密度的關鍵在于要勇敢地調動部門經理及管理人員。

2、坦誠溝通:對企業來說,引進新員工并對新員工進行商業人格的坦誠溝通非常重要。

3、減少管控:意味著增加激勵、增加賦能,單純的減少管控是沒有價值的。

管理是圍繞目標決策的一種實踐,管理的核心是目標。                                              ——彼得·德魯克

近代管理學之父切斯特·巴納德提出組織三要素:共同的目標、協同的意愿、良好的溝通。一個優秀、出色的組織一定是在這三個要素領先于其他同類組織,組織成員一定擁有共同的目標、一定有協同的意愿、一定擁有良好的坦誠溝通。

如果說,在我奉行的價值觀里,要找出一個真正對企業經營成功有推動力的,那就是有鑒別力的考評,也就是績效考核。     

——通用電氣前CEO 杰克·韋爾奇

方老師在《開放的力量》年度演講中也提出:和團隊講數據,團隊就是狼;和團隊講感情,團隊就是白眼狼。這句話引起了很多老板的共鳴。那何為優勝劣汰?優勝劣汰就是績效,用績效來淘汰人,績效管理就可以做到優勝劣汰。管理必須要有清晰的度衡,否則就都是經驗主義。

現在人力資源的進階是從傳統職能驅動的人力資源管理(HRM)進階到價值驅動的人力資本管理(HCM)。HCM是在HRM的基礎上,對人進行“投資回報維度”的經濟學分析與應對。目前有兩方面的評估分析:崗位價值定薪酬,工作價值定分配。HCM的核心上升到了“人才管理”,量化分析的基本指標是人效。人效是定編人數與總收入利潤之間的關系。需要重點注意人均毛利和人均凈利潤這兩個數據。如果從人均毛利角度談績效管理,杭州人均毛利一年要達到35萬以上才是優秀企業。

完整的人效體系:1、做對的過程;2、對的人;3、對的訓練;4、基于步驟的激勵;5、持續改善。

沒有績效的企業做不大,沒有利潤的企業活不長。對中國企業而言,或許可以不要品牌,或許可以不重視戰略,但無論規模大小,都一定需要做績效。

當然,績效也有一些反面觀點。索尼常務董事天外伺郎寫了一篇長文——《績效主義毀了索尼》。我們現在重新回望天外伺郎的觀點,有三個角度可進行認真的商榷:

其一,索尼的衰落,是績效管理導致的結果,還是決策層戰略安排的失誤。

其二,互聯網公司的成功,是去KPI的勝利,還是新的績效目標管理的結果。

其三,索尼的總經理們“不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”,是績效目標造成的,還是組織模式落后造成的。

并且天外伺郎并沒有系統性地學習過績效管理,在他的認知里績效管理就是績效考核。他們所謂的績效致死指的是績效考核致死而非績效管理致死。但是在課程中方老師一直強調建議的是績效管理而非績效考核。無論如何變化,績效以及相關的管理仍然是企業治理的一項基礎性工作。

那什么樣的企業不適合實施績效考核?

方老師給出的答案是所有企業都適合實施績效管理,但所有的企業都不適合只實施績效考核??冃Ч芾砭托枰鋈冃Ч芾?,全績效管理意味著要從戰略到執行,全績效管理體系有兩個環,要讓這兩個環動起來,才能做好績效管理。

大環:SP(戰略規劃)→BP(年度業務規劃)→PBC(個人績效承諾)→PIC(績效改進承諾)。

小環:目標制定→過程管理(含輔導與改善)→績效考核→結果應用(含復盤、激勵)。

在課程的最后,方老師與學員們進行了問答互動。

Q:研發的績效指標如何制定?

A::研發有關鍵的進度控制節點:研發目標、研發對象、研發程度、所需人力、所需時間、所需費用等。月度績效指標可以從這幾個方面進行設置。

第一期績效沙龍反響熱烈,教室里座無虛席。所以我們4月19日又增設了第二期績效飛輪沙龍,另外4月13日開設了第五期私董會,想要參加的掃碼報名哦!

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